一个人在同一时间，应该只专注于一件真正重要的事

最近看到一篇好文《同一时间下的唯一专注度原则》 ，里面有几句话非常戳我，简直就是我的最佳嘴替，把我心里想说的都说出来了。那种内心被触动的感觉，相信大家都能体会。

其实最近一段时间，我一直在调整工作状态和心态，心里憋着一口气却很难抒发出来。今天，我想借这篇文章，把这段经历和感悟分享给你。

故事的起因

我目前在一个不足20人的小公司任职。公司非常扁平化，基本没有明确的制度流程，大大小小的事情都以老板的个人喜好和心情为导向——公司成立十年来一直如此。

公司的主营业务比较简单：为政府单位、国企、银行、学校等提供职工福利。这个业务看上去门槛不高，但其实很吃社会资源和关系。而这些客户资源，又绝大多数掌握在老板手里。如果不是本地人，或者没有在当地工作三五年，基本谈不来什么业务。

也正是因为公司小、生存压力大，老板很容易焦虑：

• 什么业务赚钱就做什么，基本没有长期规划

• 岗位设置和工作安排非常混乱，恨不得员工什么都会、什么都干

• 嘴上说着想放权，实际上大大小小的事情都要过问、都要干预

1. 什么都想试，什么都不深入

不足20人的团队，居然注册了3个公司主体。曾经有一段时间，我们同时在尝试直播电商、酒旅合作、VR设备运营、移动咖啡机等多个新业务。

但每一个都浅尝辄止，没有一个真正投入足够的时间、人手和资金去深耕。

直播搞了半年多，亏了十几万。事后分析失败的原因，其实也很简单：

• 人员配置不足

• 产品利润率低

• 没有打造出成功案例

但这些问题在启动前就应该能预见到——如果能专注在一个方向上做足功课，而不是同时铺开多条战线，成功的几率应该会大一点吧。

2. 依人定岗，一人身兼多职

他喜欢招"听话、耐操、水平一般"的员工，然后让一个人兼三四项工作：客服兼新媒体运营，技术开发兼产品经理。表面上节省了人工成本，实际上每项工作都做不到60分。

更糟糕的是，他对员工的工作能力并不清楚，却盲目信任，还抱有高期待。

这就是典型的"单个大脑做不了两件高质量的事"——员工的注意力被强制切换，根本无法进入深度工作状态。

3. 思维跳跃，计划随意

作为一个J人，我习惯制定详细计划、列任务清单、定时间节点、预测各种场景。

但老板是典型的P人思维：一拍脑门就是一个想法，主打一个"随意"。

你跟他说A，他跟你说B；你跟他说B，他又开始说C。不喜欢直面问题，习惯性地寻找替代方案。你跟他谈薪酬，他跟你谈业绩提成。

这种沟通方式本身就是一种高成本的"任务切换"——每次对话都需要重新加载目标和规则，消耗大量认知资源。

4. 反复无常，双重管理

最让我痛苦的是：刚制定好工作计划、分配好任务，他就直接给某个同事安排新工作，我的安排瞬间被打乱。

名义上我是部门负责人，但他忍不住越级指挥，导致同事们要同时完成两个领导的安排。

这种双重管理带来的不仅是混乱，更是对团队专注力的系统性破坏。每个人都在多个任务间疲于奔命，没有人能真正沉下心来把一件事做好。

深深的挫败感

我不认为这是能力问题——在广州时，我带着4个人的小团队也能做出过大几百万的业绩。

那么问题出在哪里呢？

我认为就是出在这种"多线程、无计划、频繁切换"的工作方式上。

我曾多次尝试建立清晰的工作流程，用确定的制度来减少模糊地带。

但老板嘴上说着支持，实际行动上还是我行我素。

算了，这种事情也强求不来。

从痛苦中领悟的"单线程原则"

老板的焦虑我理解，但焦虑不能成为多线程作战的理由。恰恰相反，越是焦虑，越应该聚焦：

不是什么都试，而是选一个方向all in
与其同时做直播、VR、酒旅，不如选最有把握的一个，投入足够资源做透。

不是一人多职，而是专人专岗
与其让客服兼运营、技术兼产品，不如招对的人做对的事，让每个人在自己的领域深耕。

不是随意变化，而是制定计划并坚持
与其一拍脑门就换方向，不如定好目标、做好规划，给团队稳定的执行环境。

不是双重管理，而是明确授权
与其越级指挥打乱节奏，不如信任负责人，把决策、计划、监督外包给对的人。

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想做事的人，是忍受不了碌碌无为的。

而碌碌无为的根源，往往不是不够努力，而是注意力被撕裂、精力被消耗在无意义的切换上。

这就是为什么我如此认同这个理念：

"承认自己是单线程生物，用系统弥补人脑的局限，在同一时间只专注一件真正重要的事。"

写在最后

如果你也在一个混乱的环境中工作，如果你也感受到那种"什么都在做，什么都没做好"的挫败感，那么请记住：

这不是你的错，不要因此而心情低落

你不用逼自己在同一时间干五件事。你可以学会用系统、规则、甚至金钱，去换取稳定的执行环境。

我们应该把珍贵的专注力，用在最需要深度的地方。